С чего надо начать, так это с определения критериев.
На основании каких факторов принимается решение о том, что испытательный срок пройден. Всеми этими факторами можно управлять, это не случайность.

Три фактора
Решение складывается из трех вещей.
1 Отношения с руководителем и командой.
2 Сходятся ли ожидания от того, что ты должен делать, с тем, что ты делаешь.
3 Выполнение самой работы.

Навыки в отдельности не решают. Сеньор может отлично сделать то, чего от него не ожидали. А мидл может сделать хотя бы хорошо и именно то, что нужно. В этой ситуации выберут мидла.

Чаще отказывают потому, что не сошлись отношения и ожидания, а не потому, что не хватило навыков.

При выборе, с кем работать, симпатия перевешивает компетентность. Неприятного эксперта обходят, к приятному середняку идут.

Когда принимается решение
Решение о том, прошёл ты испыталку или нет, принимается далеко не на финальной встрече. Оно складывается в первые две недели, иногда всего за 5 дней. Поэтому усилия, вложенные в этот период, дают максимальную отдачу.

Впечатление в начале еще мягкое, и его можно менять. Потом его будет кратно сложнее скорректировать.

Стартовый результат предсказывает траекторию вообще всей работы. Новички, которые показали результат в первые недели, дальше растут быстрее, потому что команда дает больше свободы и ресурсов тому, от кого уже ждет результата.

Что делать сразу
Договариваться об ожиданиях и выстраивать отношения с командой надо сразу. Не после того, как тебе покажется, что ты освоился. К тому моменту решение уже будет принято.

Про ожидания надо спрашивать. Разговаривать с руководителем прямо о том, что он хочет получить в конце.

Отношения надо выстраивать не только с руководителем, но и с командой. Общайся со всей командой, а не только с руководителем.
И про самое простое. Хронический недосып и недостаток энергии портят первое впечатление о тебе. В первые две недели это стоит дороже, чем кажется.

Запомнить:
Решение по тебе складывается в первые две недели из отношений и совпадения ожиданий, и в меньшей степени из навыков. Поэтому договориться с руководителем о том, что показать к 30 дню, и познакомиться со всей командой надо в первые дни, а не когда освоишься.

Новичок видит то, чего не видят остальные
Новичок может замечать те странности, которые все уже воспринимают как привычное. Это преимущество, и им надо воспользоваться.

Окно этой возможности существует всего месяц или два. Потом странности становятся привычными, и ты уже не обращаешь на них внимания. Причем чем быстрее ты проходишь адаптацию, тем быстрее этот период заканчивается.

Замечай все, что кажется странным. Слова, правила, продукты, поведение на встречах. Если не запишешь, со временем граница сотрется, и откатиться назад ты уже не сможешь.

Записывать как факты
Странности надо записывать как факты, а не давать им оценку. «Документации нет» вместо «полный бардак в описании продукта». Факт можно показать руководителю, а вот оценку я бы не рискнул.

Особенно ценно замечать, когда декларации на словах расходятся с делом. Клиент на первом месте, и при этом отжимаем его по дополнительным тарифам.

На странности есть спрос. Люди в компании уже не замечают этого и не могут создать такой документ. Так у тебя появляется актив, которого нет ни у кого в команде, и основа для своей базы знаний.

Некоторые странности возникают из-за того, что ты не понимаешь контекст компании. С этим поможет переводчик культуры.
Это кто-то, кто давно работает и понимает, как все устроено. И важно заморочиться и найти его/ее. В идеале это человек с другого подразделения, который давно работает в компании.

Новичку прощают любые вопросы
Это капитал, которым надо воспользоваться в самом начале. Обычно люди потом начинают бояться задавать вопросы, потому что уже обладают репутацией. Новичку терять особо нечего. Не важно, какие у тебя были заслуги на предыдущем месте. Репутацию здесь придется нарабатывать в любом случае.

Просящих совета и задающих вопросы считают более компетентными. Потому что это ведет к более быстрому освоению работы.

Люди недооценивают готовность других помочь и ответить почти в два раза. Если внутренний голос говорит, что не ответят, все равно спрашивай, статистически это все еще выгоднее.

Пока ты новенький, ты политически нейтральный. Еще не успел влиться ни в одну из сторон. и это делает людей более открытыми к тебе. Сам политический навык - умение читать расклад и строить связи, результативность и карьеру независимо от интеллекта и черт личности, а также сферы деятельности. Пока нейтралитет есть, самое время строить связи.

Минимум три вопроса в день, пока ты новичок, ты точно можешь задавать.

Чтобы вопросы стали осознанными, надо записывать и вопросы, и ответы. Из них складывается тот же самый актив, что и из странностей.

Золотые вопросы
Их три.

• Почему так исторически?
• Кто эксперт в области Х?
• Какой вопрос здесь считается глупым?

Руководителю стоит задавать не «Как вообще впечатления?», а «Что мне надо продолжать делать?».
И еще важнее «Что мне надо перестать делать?».

Где задавать
Базовые и острые вопросы надо задавать один на один.
Цена ошибки из-за неправильного выбора места слишком высока.

У людей есть негласные правила, когда говорить опасно.
Не при всех, не через голову руководителя, не без цифр на руках.
Эти правила почти одинаковы во всех компаниях и работают, даже если руководитель открытый.

Спрашивать и делать
Соблюдай баланс между «спрашиваю» и «делаю».
Только вопросы без последующих действий начинают работать против тебя.

Не надо приходить с ответами. Задавай вопросы команде. Но это не значит, что надо прятать свои сильные стороны. Тебе не нужно подстраивать свои навыки под работу в прямом смысле этого слова.
У тебя есть сильные стороны, и задача использовать их на максимум. Не прячь козыри до того момента, пока не освоишься.
Вопросы про то, как здесь всё устроено. Козыри в том деле, которое ты делаешь.

Запомнить:
У новичка есть месяц, когда ему прощают любые вопросы и он видит странности, которые все остальные уже не замечают. Записывай и то и другое как факты, а не оценки, и к 30 дню у тебя будет актив, которого нет ни у кого в команде.

Выстраивать отношения с руководителем это часть работы, а не подхалимаж. От него зависит и то, какие задачи ты получишь, и то, как их оценят.

Никаких сюрпризов
Руководители не прощают сюрпризов.
Нельзя, чтобы новости о твоей работе приходили к нему от третьих лиц.

Плохие новости особенно.
Если что-то пошло не так, он должен узнать об этом от тебя первым.

Как он воспринимает информацию
По способу восприятия люди делятся на читателей и слушателей.

Читателю сначала документ, потом разговор.
Слушателю сначала разговор, потом документ.

Если перепутать, твоя работа будет выглядеть хуже, чем она есть.

Выясни четыре вещи, о том как лучше доносить информацию руководителю:
Формат: текст или разговор.
Глубину: детали или выводы.
Ритм: каждый день или раз в неделю.
Канал: мессенджер или встреча.

Проще всего это понять по тому, как он сам подает информацию наверх. Или спросить прямо.
«Как тебе удобнее, писать или рассказывать? Как часто хочешь статус?» Прямой вопрос звучит нормально. Никто ещё за него не пострадал.

Мелкие ошибки накапливаются
Отчет не в том виде сам по себе не повод для увольнения. Но такие ошибки накапливаются и понемногу портят отношение. Одна ничего не решает, но суммарно они могут привести к негативному решению.

Считывай сигналы
За сигналами от руководителя надо следить постоянно.

Доверие видно по делегированию. Дают ли тебе задачи с большей свободой, чем месяц назад. «Сделай так» против «разберись и предложи». Второе значит, что доверие растёт.

Зовут ли тебя на обсуждения до решения или ставят перед фактом.
Хороший знак, если руководитель начинает тебя продавать на встречах. Упоминает твою работу при других.

Тревожный сигнал, если проверка твоей работы становится детальнее, встречи один на один сдвигаются или отменяются, а обратная связь слишком общая и вежливая.

Сигналы считаются в динамике, а не по отдельности. Одна отменённая встреча ничего не значит. Три подряд плюс вежливая обратная связь уже значат.

Если заметил тревожные признаки, не гадай. Задай руководителю вопрос. Что мне начать делать и что перестать?

Что запомнить обязательно
Узнай в первую неделю, как руководитель хочет получать информацию, и не допускай, чтобы новости о тебе приходили к нему от других. Дальше следи за делегированием и приглашениями на обсуждения, а если сигналы ухудшаются, спроси напрямую, что начать делать и что перестать.

План на испытательный срок строится от ожиданий руководителя.
Не от твоих умений, а от того, что именно хотят получить в конце.
Умения должны под это подстроиться.

План от ожиданий
Самый полезный вопрос руководителю в первые дни звучит так:
Что мне стоит показать к 30 дню, чтобы ты понял, что не ошибся с наймом?

Ответ и есть твое первое дело.

Оно должно быть важно для руководителя.
Оно должно быть видно всей команде, а не только руководителю.
В идеале оно опирается на сильные навыки, которые ты понимаешь как применять и уже применял раньше. Но это не обязательно.

Одно дело на 30 дней
Надо выбрать одно дело на 30 дней и сфокусированно работать в первую очередь над ним. Даже если сыпятся другие вопросы, ключевой результат не должен выпадать из поля зрения. Хотя бы одно надо сделать до конца.

Времени очень мало, поэтому к выбору надо подходить осмысленно.

Хороший кандидат это то, с чем команда мучается, а починить ленится. Кривой отчет, ручная рутина, устаревшая инструкция. От такой починки польза для команды, результат виден и никого не задевает.

Одной победы достаточно. Главное довести до результата. Если к победе привлек коллег, это работает вдвойне.

Зачем нужна быстрая победа
Маленькая победа снимает вопрос «зачем его взяли?».
Она меняет твой образ с чисто расходов на вклад, который уже начал окупаться.

Здесь полезно знать свою точку безубыточности. Это день, когда ты принёс компании столько же, сколько она в тебя вложила.

В среднем это полгода.

Мыслить «пройду или не пройду» неправильно. В таком формате это лотерея. А вот «когда выйду в плюс» это управляемая ситуация.

Ускоряют выход в плюс быстрое обучение и отсутствие переделок.
То есть ранние вопросы, разговоры об ожиданиях, изучение образцов.

Замедляют учёба без плана, переделки из-за непонятых ожиданий и война с культурой.

Надо задаваться вопросом,
"Что я уже отдал компании, а не только взял?"

Когда предлагать изменения
В первые 30 дней лучше не проводить кардинальных изменений.

У всего в компании есть исторические предпосылки, и нужно время, чтобы их выяснить. У большинства странных решений есть своя причина. Перед тем как предлагать изменение, надо точно понимать почему процесс сложился именно так.

Поэтому в первое время странности лучше записывать, но не предлагать сразу решений. Перечень странностей потом легко превращается в перечень инициатив на испытательный срок. Журнал странностей и шаблон для него уже есть выше.

Лучшие идеи приходят со стыков отделов. Люди, связанные с разными группами, генерируют идеи, которые руководство оценивает выше.

Ориентир в целом простой. Сосредоточься на том, что помогает быстрой победе, и предлагай изменения только вокруг неё.

Прежде чем предлагать, поищи, кому это изменение тоже нужно внутри компании. И задействуй их репутационный капитал, а не только свой.

Если с инициативой не соглашаются, просто запиши это и причины. После испытательного срока, когда освоишься, перечитай и скорее всего причина станет очевидной.

Сроки
К 30 дню одна доведённая до конца победа.
До 60 дня внедрить изменения.
До 90 дня померить результат от внедрений.
Победа - это починка, которая никого не задевает, но пользу несет.

Типичные ошибки
Почти все они связаны с рассинхроном по ожиданиям.

Целый месяц изучаешь компанию и не показываешь никакого результата.

Сильно зарылся в детали и не успел в первый месяц ничего принести. Важно вовремя остановиться, когда копаешь.

Ощетинился на критику. К критике надо относиться с благодарностью, потому что это подсказки. Если начинаешь защищаться, остаёшься без подсказок и двигаешься вслепую.

Если ты пришёл руководить, микроменеджмент. Особенно в отношении тех, кто работал до тебя.


Примеры быстрых побед для продакта
Свести жалобы саппорта в бэклог. Взять что то из них.

Починить отчёт, который собирают руками.

Одно определение главной метрики, задокументированное, с описанием источника откуда и как его считать.

Обновить инструкцию для новичков. Учитывая что ты только что прошел/проходишь онбординг, это сделать кратно проще.

Пройти продукт как пользователь и принести десять спотыканий с приоритетом. Не надо сразу чинить, просто собрать в один документ.

Пять разговоров с пользователями и конспект этого. Если команда полгода не говорила с пользователями, это уже победа само по себе.

Одна страница «как у нас реально попадают задачи в релиз».
Именно как есть, а не в теории. Такого документа в компании обычно нет, и он нужен всем.


Что НЕ надо брать в первый месяц
Менять процесс релиза.
Переписывать роадмап.
Спорить с архитектурой.
Внедрять методологию, которая работала на прошлом месте.

Все это задевает то, у чего есть историческая причина, которую ты еще можешь не знать.

Не брать то, что важно только тебе.
Не брать то, чей результат нельзя увидеть за 30 дней.
Не брать то, что задевает старожилов.

И не брать больше одного. Одной доведённой до конца победы достаточно. Три начатых и не завершенных, хуже даже чем ноль.

Что запомнить обязательно
Спроси руководителя, что показать к 30 дню, выбери одно дело под этот ответ и доведи его до конца, даже если всё остальное сыпется. Странности записывай, но изменения предлагай только вокруг своей победы и только после того, как понял, почему так сложилось исторически.

Новичку прощают не только вопросы, но и просьбы о ресурсах. Это тот же капитал, и тратить его надо в то же время.

Почему об этом молчат
Разговора о ресурсах часто избегают. Это же неловко, только пришёл, а уже что-то требует. В итоге ты получаешь цели, а средств для их достижения нет и это прямой путь к вылету.

Ресурсы это не одолжение и не благотворительность. Это средство для достижения результатов, о которых вы договорились. Поэтому просить надо под план. Есть план на 30 дней, значит есть список того, что для него нужно.

Просить можно доступы, бюджет, полномочия, прикрытие, знакомство, время.

Ресурс, который недооценивают больше всего, это время экспертов. Условно, мне нужно два часа аналитиков на этой неделе.

Когда просить
В первые две недели максимальной доброжелательности. Это эмоциональная кривая. В первые дни тебе рады, верят, отказывать неудобно, а потом ты становишься обычным сотрудником в общей очереди.

В идеале список необходимого прикидывать ещё до выхода.

Помни, в какой момент просишь. Повысить бюджет сильно проще, когда его только формируют и утверждают, чем постфактум.

Если внутренний голос говорит, что откажут, статистически правильнее всё равно попросить. Люди недооценивают готовность других помочь почти вдвое. И чем дольше человек находится в организации, тем реже он просит. Не дай себе к этому привыкнуть.

У кого просить
У конкретного лица, а не у службы.

Владелец ресурса по оргструктуре и по факту часто разные люди. Доступами распоряжается не директор, а конкретный админ.

Просить надо у реального владельца, а согласовывать с формальным.

Ищи совладельца боли. Нам обоим это нужно, давай вместе попросим. Так ты задействуешь не только свой капитал новичка, но и его репутацию.

Как просить
Формула простая. Чтобы к сроку Х показать Y, мне необходимо Z. Всегда давай контекст и объясняй причину. В просьбе должно быть «потому что».

Максимально конкретно. Не «мне нужна помощь аналитиков», а «30 минут времени аналитика на этой неделе».

Просить лицом к лицу кратно действеннее, чем письменно. Просящим кажется, что письменно и вживую это одно и то же, но это совсем не так.

Просить голосом, а решения записывать всегда.

Договорились, зафиксируй письменно.
Не договорились, тоже зафиксируй. Если договорённость была зафиксирована, а ресурс в реальности не выделился, это идёт в обоснование переноса плана.

Чем выше человек по должности, тем короче должна быть просьба и тем конкретнее указан результат.

Просьбу можно преподнести как подарок статуса.
Ты здесь лучший эксперт по Х, помоги разобраться.

В этом случае работает эффект Франклина. Тот, кто оказал тебе услугу, начинает относиться к тебе лучше. Просьба строит отношения, а не тратит их.


Как повысить шансы
Начинай с небольшого. Согласившись на небольшую просьбу, люди заметно чаще соглашаются и на следующую.
Небольшая непрошенная услуга до просьбы усиливает вероятность согласия.
Письменная благодарность после усиливает вероятность согласия в следующий раз. Благодарность работает, потому что человек чувствует, что его усилия и вклад оценили.
У просьб есть кредитная история. Если тебе помогли и из этого вышел позитивный результат, это работает на будущие согласия. Поэтому после помощи покажи, что из неё получилось.

Что делать с отказом
С отказами надо работать, а не принимать их как финальный ответ. После отказа уменьшенная просьба проходит чаще.

Сжать её можно тремя способами: пилот, половина, позже.

И задать один вопрос: Что должно измениться, чтобы это стало возможным?

Портит статус не просьба и не отказ. Портит повтор. Спросил, ничего не сделал с ответом, снова попросил - вот так делать нельзя.

Что запомнить обязательно
Ресурсы под план на 30 дней проси в первые две недели, у реального владельца, голосом и по формуле «чтобы к сроку Х показать Y, мне нужно Z». Договорённость и отказ фиксируй письменно, а после отказа возвращайся с уменьшенной просьбой, а не с той же самой.

Способ важен не меньше, чем результат. С кем согласовал, кого уведомил, как рассказал. Упаковка важна. Совпадение с культурой по способу внедрения во многом определяет, примет ли тебя команда и руководитель.

Победа в стиле компании
Посмотри на последнюю победу в компании не только по содержанию, но и по форме. Как её сделали и как о ней рассказали. Твоя победа должна быть в том же стиле.

Тихая и аккуратная починка в устоявшейся компании. Быстрая и смелая в стартапе.

Есть четыре оси, по которым видно, как в компании делаются задачи.

• Быстро или без ошибок.
• В одиночку или вместе.
• Через цифры или через отношения.
• Тихо или публично.

Способ руководителя и способ компании могут отличаться. Равняться надо на того, кто принимает решение по тебе.
В компании есть темп, и с ним надо совпадать по скорости реализации задач. Иногда слишком быстро это тоже плохо.

В каком состоянии компания
Чтобы выбрать способ, надо понять, в каком состоянии компания. Состояний пять.

• Строим с нуля.
• Всё горит, спасаем.
• Ускоренный рост, масштабируем.
• Перестройка, чиним то, что ещё не горит.
• Поддержание успеха, не сломать то, что работает.

В стартапе и спасении требуются быстрые действия.
В перестройке и поддержании в первую очередь нужно уважение к существующим процессам.

Самые коварные состояния это перестройка и поддержание. Проблемы не очевидны, и твоего желания что-то менять никто не спрашивал.

Тип определяется по поведению метрик и по тону разговоров в команде. Когда определил, согласуй понимание ситуации с руководителем, чтобы не было рассинхрона.

Не тащи прошлую компанию с собой
Твоя предыдущая компания могла быть в другом состоянии.
Поэтому перенимать оттуда стиль решения проблем опасно.

Вспомни, за что тебя хвалили на прошлой работе, и проверь, хвалят ли за это здесь. Признак того, что ты сделал в формате старой работы, а здесь так не работает, это неожиданно холодная обратная связь на результат.

Пять правил первого месяца:
1 Не трогаю процессы, которые не мешают моей ранней победе.
2 Не критикую прошлое.
3 Не спорю публично со старожилами.
4 Не обещаю сроков, которых не понимаю.
5 Не говорю «а вот у нас было».

Неформальные правила
Неформальные правила проявляются в том, кого и за что хвалят и ругают.

Это вскрывают два вопроса:
Что здесь происходит с теми, кто что-то сломал?
Кто здесь герой, тот кто предотвратил или тот кто быстро потушил?

Узнавать это надо через истории, а не через описания. Когда тут в последний раз кого-то повысили? За что?

Странности и культура тесно связаны. Культурные особенности тоже надо записывать в журнал. Например, что на звонках все молчат, а потом обсуждают в личных сообщениях.

Предшественник
Спроси о судьбе предшественника. Постарайся выяснить паттерны его поведения и его ошибки. Что было самым сложным для человека на этой роли? Если предшественника не было, значит ожидания никем не сформированы, и формировать их будешь ты.

Переводчик культуры
О нём уже было выше. Здесь критерии, как его выбрать.
Давно работает в компании.
Может спокойно ответить на вопросы без раздражения.
Лучше не из твоей команды.
Отвечает на три типа вопросов: По устройству - как работает. По культуре - как принято. По влиянию - кто на кого действует.

Как проверить: Спроси, почему провалилась последняя большая инициатива. Хороший переводчик ответит историей.

Что запомнить обязательно
Определи, в каком из пяти состояний компания, согласуй это с руководителем и делай свою победу в её стиле, а не в стиле прошлой работы. Неформальные правила читай по тому, кого здесь хвалят и ругают, и записывай их туда же, куда странности.